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戴爾的馬力
邁克爾·戴爾在去年的戴爾全球大會上發(fā)表演講時曾說，公司目前接近三分之二的業(yè)務(wù)來自PC。“我愛PC，也會繼續(xù)致力于創(chuàng)造出更創(chuàng)新的筆記本電腦和臺式電腦來滿足顧客的需求。”他說，“我們一直認為，PC這門生意像人一樣，有它的生命周期。”這對戴爾來說非常重要。盡管PC已經(jīng)不再是一個增長的市場，但這個市場不會消失。它仍然保有商業(yè)馬力，仍然能在很多領(lǐng)域和市場看到生機。
而戴爾未來的戰(zhàn)略是和消費者的需求相契合的——轉(zhuǎn)型、連接、告知和保護，這其實就是目前的科技潮流——云、移動、大數(shù)據(jù)和安全。所有這些都為消費者提供完整的解決方案。而消費端市場，仍是戴爾的優(yōu)勢市場。
數(shù)據(jù)顯示，過去的一年里，戴爾在保持直銷模式的同時，還在努力拓寬零售渠道。70%新增的用戶都是PC首次購買者。目前，戴爾全部產(chǎn)品線都在增長，去年達到了22個季度以來的最高值，增長率更是超過了其他5個主要競爭對手。
以直銷模式起家的戴爾，真正的“核心競爭力”在于它接單生產(chǎn)、盯緊成本。按單生產(chǎn)最大的好處在于能改善存貨周轉(zhuǎn)率，進而降低流動資本，改善現(xiàn)金流，直接關(guān)系到獲利率、營收與市占率等一系列關(guān)鍵指標，而對戴爾這樣的PC廠商來說事關(guān)生死。
來自Gartner的數(shù)據(jù)顯示，2013年，戴爾每年的存貨周轉(zhuǎn)率約為30次，這個數(shù)字超出聯(lián)想一倍，在全球IT企業(yè)中僅次于蘋果的約70次，這意味著戴爾每12天就要周轉(zhuǎn)一次(即12天時間就能賣光庫存)。
“一個月轉(zhuǎn)一次，1個點，一年12個點;一個季度轉(zhuǎn)一次，2個點，一年就是8個點，這就是不同。”王利軍舉例。這樣做雖然利潤率更低，但高資產(chǎn)流動速率使它能領(lǐng)先競爭對手，也能因零組件降價而得益——提高獲利率或降低產(chǎn)品價格。這就是戴爾競爭力的核心所在。
玄機也正是在工廠里。在戴爾的歐洲制造三廠，組裝一臺筆記本電腦或臺式電腦曾經(jīng)需要7名員工，但現(xiàn)在1名員工就能獨立完成。生產(chǎn)線上的每個工人都能組裝所有系列的筆記本電腦、服務(wù)器和個人電腦。現(xiàn)場沒有庫存。零部件存貨每兩個小時更新一次，多數(shù)電腦能在4至12小時內(nèi)組裝完畢。
“流水作業(yè)線的出口就是接大卡車的地方，不是庫房。”王利軍說，“產(chǎn)品下線，卡車直接就拉走了。”這意味著，當市場出現(xiàn)了一個全新的技術(shù)，戴爾能以更快的速度將其融合到產(chǎn)品中，從處理器、顯示屏、材質(zhì)乃至充電技術(shù)等全方位對產(chǎn)品進行更新，以最快的速度推出新品。
如邁克爾·戴爾所說，設(shè)計和營銷誰人不能?但PC是一項必須在成本結(jié)構(gòu)方面予以高效管理的生意。
戴爾及碩果僅存的幾個大玩家更愿意相信，這個市場正在變得成熟。而它們的對手也不再是彼此，而變成了對面難以捉摸的顧客。“那些寫PC已死的人，不都是在用PC寫嗎。”Raymond笑言。
